六西格瑪不是一種管理時尚工具，也不是一個標準，而是一種管理哲學，是一種追求以顧客為中心的理念。它不但是一種質量管理的技術方法，也是一種變革管理的強有力工具，一種企業革新的戰略，一種系統地解決問題的方法和工具，更是一種盈利的學問，是企業文化的重要組成部分。 　　現在人們所談的六西格瑪早已超出了最初的意義。現在我們談的六西格瑪是一整套管理方法，不僅指過程或產品業績的一個統計量，更是指公司業績改進區域完美的一個目標，是能實現持續領先和世界級業績的一個管理系統，是系統解決問題的方法和工具，是基于數據的一種決策方法。

　　八十年代末期，六西格瑪最早作為一種突破性的質量管理戰略在摩托羅拉公司（Motorola）制造業領域付諸實踐，使產品的不合格率大幅度下降。從而在1988年榮膺極負盛名的馬克姆波·里奇獎國家質量獎。隨后，聯信公司（AlliedSignal，后與霍尼韋爾Honeywell合并）和別的公司在各自企業內全面推廣六西格瑪管理戰略。

　　而真正把六西格瑪這一高度有效的質量戰略變成管理哲學和實踐，從而形成一種企業文化的是在杰克·韋爾奇領導下的通用電氣公司（GeneralElectricCompany）。該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰略列在其三大公司戰略舉措之首（另外兩個是全球化和服務業）在公司全面推行六西格瑪的流程變革方法。而六西格瑪也逐漸從一種質量管理方法成為了世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措，這些公司迅速將六西格瑪的管理思想運用于企業管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領導認知。

　　六西格瑪的成功故事，特別是它給GE帶來的巨大變化吸引了華爾街的注意力，這使得六西格瑪的理念和方法猶如旋風般迅速傳遍全球。歐美和亞洲的數百家跨國公司都積極聘請相關的咨詢公司幫助他們設計方案、培訓員工、輔導項目，以期提高客戶的滿意度、增加收入、降低成本、推動公司快速而健康地發展，從而給股東以豐厚的回報。

　　繼摩托羅拉、德儀、聯信/霍尼維爾、通用電氣等先驅之后，幾乎所有的財富500強的制造型企業都陸續開始實施六西格瑪管理戰略，ABB(AseaBrownBoveri)、柯達Kodak、西門子Siemens、諾基亞Nokia。值得注意的是，一直在質量領域領先全球的日本企業也在九十年代后期紛紛加入實施六西格瑪的行列，這其中包括索尼SONY、東芝Toshiba等。韓國的三星、LG也開始了向六西格瑪進軍的旅程。

　　尤其值得注意的現象是，自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪戰略應用于組織的全部業務流程的優化，而不僅僅局限于制造流程。更有越來越多的服務性企業，如美國最大的花旗銀行（CitiGroup）、全球最大的B2C網站Amazon.com等企業也成功地采用了六西格瑪戰略來提高服務質量、維護高的客戶忠誠度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業務流程的質量管理方法，同時也是一種有效的提高服務性業務流程的管理方法和戰略。在六西格瑪的顯著成效影響下，甚至一些政府機構也開始采用六西格瑪的方法來改善政府服務。目前，美國公司的平均水平已從十年前的三西格瑪左右提高到接近五西格瑪的程度，而日本則已超過了5.5西格瑪的水平。可以毫不夸張的說,西格瑪水平已成為衡量一個國家綜合實力與競爭力的最有效的指標。