從2011年開始，陸續服務了多家電氣裝備企業：大全集團，生產橋架，母線，開關柜，電氣部件；許繼，生產開關柜，繼電器和各類儀表；東方電氣，生產汽輪機和電機。逐步對電力裝備企業的計劃特點有了一定理解。這個行業與消費品企業的計劃模式有著巨大的區別，很多從汽車和家電行業導入的計劃理念在這個行業應用時都會感到水土不服，項目咨詢效果也比不上那種批量生產行業。中間博革咨詢也與同行以及外資的相似企業的計劃人員溝通過精益如何在這類項目中的實踐，發現即使是世界知名的歐美企業，項目計劃組織存在很多問題。博革咨詢分析具體的原因在于：

　　1）合同的交期多變，不可控因素多

　　合同簽訂的交期與客戶要求的項目交期基本上不一致，客戶需求時間變化的不可控因素多，由于產品制造出來是要在客戶工地處安裝，合同招標最初是依照業主的項目計劃表進行，但基本每個基建項目時間進度都會調整。項目延期影響因素多。同時，業主不會主動告知項目延期。判斷項目的可行交期完全是企業項目經理的個人經驗。

　　在某控制柜企業，一個項目的投料必須有相應項目經理的批準才能進行。有時候，即使項目生產周期已經很緊張了，如果項目經理覺得風險大也會選擇推遲開工時間。像控制柜的企業由于交付周期短，只要項目經理緊跟業主項目進度，交期相對可控，但對于汽輪機這種長生產周期企業，項目交期變化就存在很大變數。

　　2 ) 設計變更多

　　可以形容為邊設計，邊采購，邊制造；然后邊設計變更，邊返工；最后項目延期。某控制柜企業做過1個統計，發現每個項目都有設計變更，而且很多結構設計錯誤都是在制造現場發現的，導致生產無法連續進行，總是斷斷續續，現場配焊的現象很多。很多部件都是設計院指定的廠家的元器件，國內的廠家多，接口尺寸并沒有嚴格的標準，經常發現到了現場柜體開口尺寸不合適而導致元器件安裝不上。

　　3）交付周期緊

　　看上去合同交期長達12個月，但其中包含了產品設計，部件及材料采購，生產制造。其中核心的部件如轉軸，基座等制造周期往往超過6個月。

　　關鍵路徑上的大部件交付周期緊：以前講課時，博革咨詢介紹過一個交付的核心指標是LT/CT。 LT是交期，CT是工序周期時間之和。一般企業都在3-4倍企業，精益企業的目標也不過是2倍。但是轉軸這樣的產品LT/CT系數已經到達了1.5?；旧弦呀泬嚎s掉了所有的彈性空間，一旦出現任何意外就會導致項目延期

　　核心部件采購周期長，可選擇空間小：大型鑄鍛件國內合格的供應商都是個位數的，供應商產能也是相對固定的，不含排隊時間的交付周期也要4-5個月；在前幾年的高峰期，每個鑄鍛件廠家都持有大量的未交付訂單，交付周期會進一步延長。

　　在輔導批量制企業時，計劃人員常說，誰能預估3個月以后的計劃呢！但在電氣裝備企業，項目員想的都是3-6個月的問題。比較殘酷的是關鍵路徑上的部件一旦延期了，項目員提前3個月就知道項目最終會脫期，但又無計可施。

　　4）中小件種類多，工藝路線差異大，工時和期量難以確定

　　一個火電項目有上萬種零件，其中的金工小件都是專用件，每種小件的工藝路線都不一致，工序組織復雜。標準工時很難測定，無法進行工序產能平衡分析。

　　外協組織配套困難，由于工時不準確，定價不準確，一些結構復雜的部件很難找到外協供應商，即使外發，交付周期也很難保證，特別是對于鍛件工序外委，博革咨詢分析過一個數據，鍛件廠家準時交付率不足30%，平均交期達到3周，其中一些難做的零件甚至能拖到6周才交付。

　　5）專用設備多

　　很多部件的生產使用專用設備，這些關鍵工序在全國范圍內可能都找不到外協企業，只能自身內部加工?？蛻粜枨笫遣痪獾?，制造部門只能提前投產，但這個又和設計部門的出圖計劃；采購部門的采購計劃有沖突。

　　6）信息化系統落地困難

　　ERP/MES系統的實施難度遠大于批量制生產企業，由于期量和標準工時無法應用，MRP計劃很少有效實施，計劃還是依靠手工計劃，調度行為多。跨分廠的銜接組織困難，對于大件，生管部門可以詳細規劃一個部件在各分廠的交接時間，并由項目員手工統計進度；對于跨分廠的中小件，手工計劃無法細化到小件層級，只好規定最后一個分廠為考核對象；但各分廠之間的交期時間未明確，完全靠調度行為來保證，人力投入大，還容易漏項。

　　在這么復雜的條件下進行全局計劃優化非常困難，更多的改善是針對局部的問題進行的修修補補的改善。