以J公司為例，每月大約10日前接經(jīng)銷商的N+1月的訂單，每月15日確定N+1月的滾動(dòng)的周生產(chǎn)計(jì)劃，中間會(huì)有一次經(jīng)銷商的插單。

　　計(jì)劃部門分解為零部件采購合同下達(dá)給供應(yīng)商，一般是分為上下半月零部件計(jì)劃。然后每周四時(shí)下達(dá)N+2周的日送貨計(jì)劃給供應(yīng)商，當(dāng)周時(shí)總量不會(huì)變化，但可能微調(diào)送貨計(jì)劃的順序。對(duì)供應(yīng)商主要考核指標(biāo)是上線合格率和準(zhǔn)時(shí)送達(dá)率。

　　這個(gè)計(jì)劃模式對(duì)經(jīng)銷商和供應(yīng)商都存在問題。

　　在經(jīng)銷商端：假定4月初，經(jīng)銷商給5月份的訂單，其實(shí)這意味著要進(jìn)行4月和5月兩個(gè)月的銷量預(yù)測(cè)。對(duì)單個(gè)產(chǎn)品，預(yù)測(cè)每個(gè)月銷量為100，預(yù)測(cè)精度如果是70%，意味著銷量最低為70，最高為130，那么如果保障不斷貨，經(jīng)銷商需要安全庫存為60，實(shí)際庫存就在0-120之間波動(dòng)。如果預(yù)測(cè)精度更低，實(shí)際銷量高于預(yù)測(cè)，經(jīng)銷商或者銷售斷貨，或者給制造商下達(dá)緊急訂單；實(shí)際銷量低于預(yù)測(cè)，由于進(jìn)貨需要付全款，經(jīng)銷商會(huì)想方法推遲取貨時(shí)間。

　　在制造商端體現(xiàn)的可能有三種情況：一些品種所有經(jīng)銷商都缺貨，下達(dá)緊急補(bǔ)充訂單；一些品種庫存很高，所有經(jīng)銷商不愿意提貨；還有一些情況，同一款產(chǎn)品，一個(gè)經(jīng)銷商不愿意提貨，另外一個(gè)經(jīng)銷商下達(dá)緊急訂單。

　　第一種情況更容易發(fā)生在新品上市，主銷產(chǎn)品促銷或者銷售旺季時(shí)；解決方法主要是加強(qiáng)新品上市和主銷產(chǎn)品促銷的前的銷售部門和生產(chǎn)部門的溝通。第二種情況常發(fā)生在一些新品上市失敗時(shí)。第三種情況其實(shí)更多，在這第三種情況下，似乎可以將一個(gè)經(jīng)銷商的訂單轉(zhuǎn)移給另外的經(jīng)銷商，但實(shí)際操作很困難。一個(gè)像J公司這樣的品牌制造商有幾百個(gè)成品型號(hào)，接近100家一級(jí)經(jīng)銷商，這件事溝通起來非常繁瑣，只能說某些特例情況下可以調(diào)節(jié)。

　　如果希望系統(tǒng)解決這個(gè)問題，需要導(dǎo)入分銷需求計(jì)劃功能來推進(jìn)，根據(jù)經(jīng)銷商的庫存，周均出貨數(shù)量，未來銷量預(yù)測(cè)預(yù)等幾個(gè)信息，給不同的產(chǎn)品設(shè)定不同的發(fā)貨邏輯，采用推式/拉式計(jì)算方法來分配成品庫存給經(jīng)銷商。

　　拉式方法：根據(jù)各經(jīng)銷商的實(shí)際訂單將成品庫存分配給經(jīng)銷商

　　推式方法：系統(tǒng)考慮總庫存，日均用量，安全庫存，公平的將庫存分配給經(jīng)銷商。 　　供應(yīng)鏈中的貨物 225＋195＝420

　　減去安全庫存  420－60＝360

　　可供應(yīng)天數(shù)   360/全部每日用量＝360/40=9

　　單一倉庫需求等于  每日用量×可供應(yīng)天數(shù)＋安全庫存

　　發(fā)貨量等于需求－庫存onhand

　　例如倉庫2 的發(fā)貨量＝ 10×9＋15－47＝58

　　這里面的難點(diǎn)是確定每個(gè)經(jīng)銷商的安全庫存水平以及獲取經(jīng)銷商的實(shí)際庫存數(shù)據(jù)。

　　在供應(yīng)商端：這意味著供應(yīng)商如果希望按訂單準(zhǔn)時(shí)交付，需要制造周期短于7天。如果供應(yīng)商的制造周期超過7天，需要備有一定量的部件半成品庫存，在很多供應(yīng)商處，這個(gè)庫存一般是1-2周的需求量。