中國是全世界制造的大本營，各式各樣的產業(yè)在中國蓬勃發(fā)展，然而企業(yè)這些年來也面臨生產設備經常故障的問題，對這個問題困擾最深的莫過于連續(xù)型生產的產業(yè)了，如化工、制藥、發(fā)電廠等產業(yè)，因此以下我們就以TPM如何幫助一家國內知名化工行業(yè)實施的實際案例，做一個詳細說明。
　　首先，我們先對化工流程與設備做一個初步了解?；S的生產流程具有下列幾個特質，廠區(qū)通常很大。設備與設備間的材料大多是通過管路連接輸送。設備通常曝露于室外。有數量很多傳動設備，如循環(huán)泵、壓縮機…等。設備故障時，通常無法馬上維修，因為一旦停機維修，會對生產造成很大的損失。

　　因此化工企業(yè)在推動TPM管理時，我們不建議一開始就全面實施，這樣多半會以失敗收場，其主要的原因一是因為廠區(qū)太大、設備太多及基層操作人員對于TPM不孰悉且通常是存著極大的抗拒心理，在推動時會遭遇到很大的阻力；另一原因是因為人力不足，無法全面性的掌握問題，使TPM活動無法在短時間內獲得顯著的效果，導致TPM實施進度一拖再拖，最后無疾而終。

　　在推動任何一項活動或制度時，取得短期的成效是很重要的。因為一方面可以讓大家知道這個方法是有效的，另一方面可以建立大家的信心，持續(xù)的推動下去。因此，以BMGI公司在TPM這方面的推動及輔導經驗，我們建議化工企業(yè)要推動TPM可以依照一個合理的步驟逐步執(zhí)行。

　　首先組織TPM推動委員會進行現(xiàn)場的調研并選出TPM示范區(qū)是很重要的，因為示范區(qū)代表著未來推動的模式及大家仿效的依據，所以示范區(qū)必須慎選，被選出的示范初應具備下列特質：

　　1.是個重要的，且具代表性的區(qū)域或車間。

　　2.目前的設備運行狀況不佳。

　　3.示范區(qū)成員必須要能完全的配合TPM改革活動，愿意全力執(zhí)行與推廣。

　　接著遴選示范區(qū)的種子人員，召開TPM啟動大會，由高層領導向大家表達TPM執(zhí)行的決心。緊接著進行推動委員及示范區(qū)種子人員的TPM培訓，以上為TPM推動的第一個階段–準備與啟動階段。此階段最好在一個月內完成。

　　第二階段將進入示范區(qū)整改階段，階段一與階段二不宜間隔太久，最好接下去做。對于TPM示范區(qū)整改時應該要有一個懂得TPM實施的人來指導大家；這個人選，企業(yè)可由公司內部挑選有TPM實務經驗的人或聘請顧問公司的人來擔任指導的角色。對于階段二的實施時間以3~4月為佳，若估計整改的時間超過4個月的話，則建議縮小示范區(qū)范圍。

　　至于階段二：示范區(qū)整改具體實施細節(jié)及步驟，博革咨詢的建議做法如下：

　　了解設備功能及運作情形

　　對于化工廠而言，一個示范區(qū)可能會包括好幾個系統(tǒng)（如精餾系統(tǒng)、熱氯化系統(tǒng)…等），每個系統(tǒng)都有一些設備（如儲存罐、壓縮機、泵浦…等）。因此在進行示范區(qū)整改之前應先了解設備的運作情形及配置的情況，以方便下一個步驟的任務分組。

　　任務分組

　　可依照實際的狀況進行分組，例如：

　　1.依系統(tǒng)別分組。

　　2.依設備型態(tài)分組。

　　3.依設備區(qū)域分組。

　　各小組內的成員必須要孰悉其所負責區(qū)域的設備，以利后續(xù)故障原因的查找及分析。

　　完成任務分組后，接著就得到示范區(qū)現(xiàn)場實地查找設備的問題。那到底要查找什么問題呢？在此BMGI列出了在化工廠內經常可以看到但卻不被重視的六個源頭做為查找及記錄的對象，六個源頭分別為：

　　1.污染源

　　指由設備所引起的粉塵、油污、廢水、廢氣、有害物質、噪音、輻射…等污染。

　　2.清掃/觀察困難源

　　指設備難以清掃的部位，或儀表、閥門…等設備安裝的位置難以觀察。

　　3.危險源

　　指和設備有關的，有潛在危險容易發(fā)生安全事故的地方。

　　4.浪費源

　　指和設備相關的各種浪費，種類如下：

　　漏水、漏氣、漏油…等跑、冒、滴、漏類的浪費。

　　設備空轉、不關燈、冷氣、熱氣

　　沒有用或用不上的儀表、備品、工具…等浪費

　　5.故障源

　　指設備本身有故障的地方，含機構、儀表、電路、管路、保溫層、閥門、聯(lián)結器…等。

　　6.缺陷源

　　指現(xiàn)有設備的不能滿足產品質量要求的環(huán)節(jié)，如設備的參數調整、性能…等。

　　問題匯整、分析與制定初步解決方案

　　大家將所收集到的所有問題，依六大來源將問題分類，并照『裝置名稱』、『發(fā)生位置』及『問題描述』逐項的將問題寫出，并分組展開討論，擬定初步的解決方案。然而在化工廠內，設備維護是必須配合生產的，因此小組所提出的解決對策應該分成三種時機來執(zhí)行，分別是：

　　1.可立即維修：不用停機或可利用倒機的方式，馬上進行維修。

　　2.小停機時維修：只要小區(qū)域停機時即可進行維修。

　　3.年度大修時維修：須配合年度大修時才能進行維修。

　　不過要提醒讀者，任何的小缺陷都應該盡速處理，否則極有可以造成大傷害，因此讀者必須根據實際情況判斷，是否該立即停機進行維修，下表為問題匯整的結果和所擬定的對策及整改進度追蹤表。

　　示范區(qū)的5S管理活動

　　在示范區(qū)進行整改的同時也必須一并將5S工作做好?；S的5S工作通常還包括管路防銹、防腐，備品備件庫房的整理、整頓、清掃及現(xiàn)場設備、管路及儀表的可視化等工作。

　　設備保養(yǎng)制度討論

　　針對示范區(qū)各項設備制定保養(yǎng)制度進行討論，看是否有需要修改或新增，討論的內容如下：

　　1.每日檢查與維護內容

　　2.每周檢查與維護內容

　　3.每月檢查與維護內容

　　4.每季檢查與維護內容

　　5.每年檢查與維護內容

　　設備故障現(xiàn)象收集及故障原因分析

　　收集最近3年設備的故障現(xiàn)象并進行原因分析，示范區(qū)小組可利柏拉圖來做問題集中程度的匯整，然后再應用魚骨圖或5Why等腦力激蕩的工具進行根因分析。當然，如果我們所收集的數據夠多且細的話，那么BMGI則建議可應用六西格瑪方法論中的統(tǒng)計手法來做根因分析，這樣會更科學一些。

　　對策擬定與修訂保養(yǎng)制度

　　當根因找到后，示范區(qū)小組開始研擬預防再發(fā)生的對策。注意，這里所強調的是『預防』這兩個字。以BMGI的經驗，目前仍有許多化工企業(yè)停留在被動性維護的階段，也就是當設備故障后，才進行設備維護，這使得設備車間的維護人員到處救火、疲于奔命，但卻從不知如何預防災害的再發(fā)生。因此企業(yè)要想擁有一個好的TPM水平，必須要有預防的能力，這也就是前面所提到的全面預防性保養(yǎng)（To tal Preventative Maintenance）。

　　為了要讓預防的措施長期的被執(zhí)行并形成制度、文化，我們要將這些措施修訂于保養(yǎng)規(guī)范當中，并對相關人員進行培訓，使其充分了解預防保養(yǎng)的重要性。

　　建立數據收集系統(tǒng)

　　為了使設備運行、維修及六大損失的信息可實時的被統(tǒng)計與分析，因此建立一個TPM數據收集系統(tǒng)是相當重要的，不過這部分是需要公司的信息部或外面的信息公司來協(xié)助完成的。

　　確認TPM指標

　　當有了完整的數據后，我們才有能力去選擇TPM指針并設定目標，一般常用的TPM指標有：

　　1.OEE（Overall Equipment Effectiveness）：全面設備效能

　　2.MTBF（Mean Time Between Failure）：平均失效時間

　　3.MTTB（Mean Time To Repair）：平均維修時間

　　形成制度與試運行

　　建立從報修到維修紀錄登入TPM數據系統(tǒng)的完整流程，如下圖范例所示。當流程創(chuàng)建完成后就必須先試運行。試運行的目的是為了了解制度流程、相關窗體及TPM數據系統(tǒng)是否可行，因此務必請相行人員于試行時及試行后提供建議，作為維修制度修訂的依據。

　　全面推動TPM

　　當示范區(qū)整改完成，相關的TPM制度也建立完善后，接下來就進入全面實施階段。

　　全面推進實施的做法是以示范區(qū)為樣板，以TPM推進委員會及示范區(qū)種子人員為核心，擬定全面逐步實施計劃，區(qū)域一個個逐步推進，逐步完成。因此如果企業(yè)規(guī)模大的話，有可能需要3~5年才能全部完成。BMGI擁有一整套符合化工企業(yè)特點的施行流程，供讀者參考。

　　基礎管理強化，幫助企業(yè)扭虧為盈

　　以上是我在一家中國知名的老化工國企實施TPM的案例，通過TPM的有效穩(wěn)健的實施，我們幫助企業(yè)建立一套完整科學的生產維護體制和流程，并持之以恒的幫助企業(yè)逐漸形成習慣，培養(yǎng)了一線班組員工的專業(yè)素養(yǎng)，使得企業(yè)基礎管理水平迅速得以提升。該企業(yè)在當年，從一家連續(xù)虧損的企業(yè)，終于扭轉頹勢，TPM的成功實施，功不可沒！

　　在本文中并沒有提到預測性維護，其主要原因是有二；一是目前許多化工企業(yè)TPM的水平大多還在起步階段，談之尚早。二是因為預測性維護是需要有大量的精密儀器設備與較強的實時回報系統(tǒng)做偵測，同時TPM團隊還須具備統(tǒng)計分析能力才有可能做到，且實施成本很高。

　　TPM與5S管理一樣都是企業(yè)最基礎的管理做為，且都是要長時間的執(zhí)行才能見到成效。因此企業(yè)領導必須重視，帶頭做起，并不時地強化員工在這一方面知識與觀念，最后形成企業(yè)文化，這樣TPM才會在企業(yè)內部深根茁壯。