1945-1980的35年間，大野耐一先生根據公司方針，「由下而上」地完成了豐田生產方式在豐田與供貨商的建置。迄今過了40年，豐田仍努力于建置以TPS為經營主軸的「TPS企業」。

    

    再看豐田汽車2018年1月生效的組織改正與人事異動的公報，發現有如下變更內容：

    

    1、新設「TPS本部」。目的是集約豐田的優勢，生產部門以外也要展開豐田生產方式，以提升生產性。

    

    2、管轄「情報系統本部」等機能的友山茂樹副社長，兼管了「TPS本部」。

    

    3、2015年與「全球生產中心（GPC）」合并的生產管理部生產調查室，重新編成「生產調查部」與「全球生產中心（GPC）」。

    

    重新編成的「生產調查部」，彰顯了它的特殊功能。從它2011年與2015年兩回被并入的對象，就可看出其特性，既有「生產管理部」解決生產系統問題的功能，又有「全球生產中心」人才培育的功能而無法偏頗，所以重新獨立成部級單位。

    

    生產調查部的前身是成立于1970年，由生產管理部的「內外制Group」與管理制品工數與生產效率的「查業課」所編成的生產調查室。時任副社長的大野耐一先生認為外包零件的比率是70%，不論內制工廠如何努力，仍無法廉價地制造出好車。因此必須與外包供貨商一起解決問題。所以增加了生產調查室的機能，調查從供貨商開始到成品交貨為止，無法滿足販賣需求的原因，必要時編成項目小組解決問題。這是前述解決生產系統問題的機能。

    

    而在生產調查室原始解決生產系統問題的機能下，正巧是一個解決跨部門、跨公司，培育解決系統性問題人才的好環境，于是也具備了個別部門無法做到的，培育橫貫系統人才的機能。

    

    本回的組織改正，除了恢復生產調查部原有的兩大優勢機能之外，新設由副社長直轄的「TPS本部」則是擴大了TPS的適用范圍。

    

    在「豐田生產方式」書中，大野耐一先生寫到：「隨著職位權限的擴大，我在展開豐田生產方式的廣度與深度上，充分的運用了職務范圍內的權限。」也就是說當時試行新的生產方式（后來因為有效，才被稱為豐田生產方式）的時候，他只在自己管轄的范圍內實施。為何如此呢？不容違言，在權限范圍內，容易試行新方法，權限以外，橫向的連結與協調合作就困難多了。我想這正是提升TPS推行部門的位階，新設由副社長直轄「TPS本部」的原因吧！

    

    由以上在豐田與TPS有關的部門、權責的演變，可以明顯的看出TPS在豐田汽車中各個階段的任務與價值。