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秉承“爭創國內一流并具有國際競爭力的車用減振器研制企業”的公司愿景，遵從集團公司《關于印發<中國兵器裝備集團公司精益生產和精益管理推進方案>的通知》要求和部署，結合公司發展戰略和長遠規劃，特編制《xxxxxx公司精益生產規劃（2010-2012）》，明確目標，指導公司未來三年精益工作系統、有序、持續、深入開展。

一、總體原則

總體規劃、分步實施，以汽減為重點逐步向深度、廣度推廣。

二、總體目標

精益生產、精益管理、精益企業、精益供應鏈通過在生產系統內推行精益生產，規范5S現場，強化基礎管理，進一步向管理延伸，由最初的在生產系統的管理實踐成功，逐步延伸到企業的各項管理業務，建立完善流程標準，并以此為基礎，持續改進，逐漸建設以現場為中心、流程明顯、標準清楚、管理規范、快速反應的管理模式；通過建立精益研發體系、供應商的協同機制、與精益戰略相適應的市場管理激勵機制，真正從顧客的角度定義價值，用精益思想來分析和優化整個價值鏈，運用先進的管理手段和工具，逐步實現向精益企業轉變，從而全面提升企業的市場

競爭力。

三、總體思路

深入貫徹落實科學發展觀，以“211”戰略為牽引，圍繞公司真正實現把車用減震器“做專、做精、做大、做強”的戰略目標，按照“精益生產、精益管理、精益企業、精益供應鏈”的推進策略，總體規劃、分步實施，以精益生產為牽引，加強以財務為核心的降低成本管理，強化生產、采購、銷售的“供應鏈”管理改善，逐步建立和完善精益體系，切實提升公司的精益制造、精益管理、精益設計水平和全員精益改善能力。

四、具體實施內容和步驟

（一）2010年強化基礎管理，深化精益工具運用

在前期推進的基礎上，以公司總部“體系對標、持續優化、全面延伸、注重結果”的精益推進總體思路為原則，進一步以SPS為綱領，完善SPS-NS體系；以生產現場為重點，以“一個流”和“拉式生產”為支柱，全面完成生產線精益改造，固化現有成果，使公司精益指標得到不斷優化，打造精益

制造平臺。

1、目標

1.1SPS達級評估3級；

1.2全面完成公司本部所有生產線“一個流”設備布局改造；

1.3存貨周轉次數≥18次；

1.4產成品資金占用不高于400萬元；

1.5內部質量損失40萬元；

1.6計劃完成率（BTS）≥100%；

1.7DTD指數降低30%；

1.8生產員工多能工率≥75%。

2、重點工作

2.1對標SPS體系，完善SPS-TS體系標準

按照“吃透標準、結合實際、持續改進”的原則，進一步對標SPS體系（南方汽車精益生產管理體系），結合南方汽車SPS首次達級評估專家組針對xxxxxx公司提出的問題點和公司自身實際，認真梳理SPS-TS管理文件，持續改善，增強其有效性和可操作性。

（1）對照SPS四大要素、六大模塊認真梳理、完善SPS-TS文件，做到體系完善不漏項、結合實際可操作。

（2）對應SPS-TS文件建立、完善第三層次文件—管理過程、活動的文件和第四層次文件—作業文件、活動完成的證據（記錄）。

（3）按照“查問題、提措施、抓落實”的原則，對標SPS體系的327個評估點，結合公司實際，以季度為時間段，擬定《SPS-TS日常巡視檢查表》；以固化精益改善成果為目的，以月為時間段，擬定《生產現場精益行為日常檢查表》；實施日常檢查、月度回顧、季度總結，及時修正行為偏差。

2.2開展全員培訓，提升全員精益思想，促進精益生產縱深推進精益生產關鍵在心智模式的改變，重點在于全員參與，難點在于生產方式的轉變和精益工具的合理運用，這些都必須以相應的培訓為基礎。。09年的精益培訓，擬分四個層級開展：中高層管理人員、產品開發/設計及工藝人員、二級單位管理人員和操作員工。

（1）中高層管理人員層面

培訓形式：內部培訓

培訓內容：精益理念、SPS-TS體系，分層審核相關知識。

（2）產品開發/設計及工藝人員

培訓形式：內部培訓、大規模再教育考試

培訓內容：精益理念、價值工程、精益設計、成組技術、并行工程、浪費識別及消除、防錯技術與裝置等。

（3）二級單位管理人員

培訓形式：內部培訓

培訓內容：精益理念、主體計劃、SPS相關知識、浪費識別及消除、分層審核、工序成本管理、標準作業“三件套”的編制。

（4）操作員工層面

培訓形式：二級單位組織開展

培訓內容：標準作業“三件套”、多能工、《作業要領書》、浪費識別及消除、設備保全基本要領等。

2.3全面優化“作業要領書”

以三大主承制單位技術質量處為責任主體，技術中心配合，全面對《作業要領書》進行第三次評審和優化，主承制單位技術質量處針對《作業要領書》與現場實際操作差異進行評審和優化；技術中心評審和優化“控制計劃”和產品圖；品質管理部檢查和評估此次作業要領書評審和優化的可靠性、指導性和真實性。

2.4全面加強過程質量控制，提高產品實物質量

（1）緊緊圍繞公司09年“質量提升年”的主題，全面深入推進分層審核、建立良好的制造過程控制機制，提高過程控制水平；

（2）制定裝配線標準作業，規范員工行為，提升裝配質量；

（3）適時推廣、運用防錯技術和裝置，減少人為質量問題發生

2.5全面加快物流，降低制造成本

（1）以“降低成本”為主線，全面實施“工序成本”管理，做到消耗明確、指標明確、責任明確，有利成本分析、降本減耗、產品定價策略和持續改進。

（2）加快在制品流轉速度，縮短制造周期。包含：第一是生產線內的“一

個流”；第二是生產線間的“不間斷流”。

A.生產線的“一個流”U型布局，由承制單位負責策劃、改善，生產制造部和精益辦負責方案的評審、驗收；

B.生產線間的“不間斷流”，由精益辦牽頭，生產制造部和承制單位協同完成。通過理順熱前、熱處理、熱后、總裝以及線與線之間的物流，在制造系統中實現“拉式生產”。

2.6梳理公司各崗位工作標準和試點運行管理多能工

09年開始xxxxxx公司將逐步在公司各管理崗位制定崗位工作標準，針對公司各個管理崗位職能職責，明確工作標準、固化工作流程。

09年開始xxxxxx公司將開始推行管理崗位多能工，形成部門AB角工作制，同時引入部門導師帶徒，實現重點工作知識轉移，保證同一工作至少有兩人能勝任。

2.7固化現有改善成果

固化前期已改善的精益生產線和已運用的精益工具，通過日常巡視檢查及時糾偏，強化基礎管理，提升公司制造平臺。

2.1廣泛應用精益工具

（1）積極推行《主體主體計劃》，做到工作早分析、早策劃、早行動和工作思路清晰、目標明確、落實有力、考核到位。

（2）開展“快速換產”工作。逐條生產線、逐個品種切換清理、分析，理順環產順序、分清內外換產時間、明確換產步驟、固化換產標準作業，不斷降低換產時間、增加有效生產時間、提升產能。

（3）積極運用防錯技術，提升制造過程事物質量。廣泛開展工位識別，積極運用防錯裝置，防止制造過程不合格品產生。

（4）推廣應用價值流圖分析,掌握價值識別工具,培育全員改善意識。

2.2深入生產過程研究，積極探索不間斷流生產模式，建立均衡生產機制，最大限度減少庫存浪費，減少資金占用。

2.3建立零部件超市、最大最小限制、先進先出等模式。

2.4加強計劃管理，確保均衡生產。

在運行過程中主要控制以下幾個環節：最低安全儲備和常規交付期設立，銷售需求合同評審、主計劃制定、日計劃生成、計劃的調整、看板要貨和日生產控制、現場和物流規范等。通過制定階段性目標（成品儲備和在制品定額、設備開動率、入庫完成率、不良品率等）來檢驗階段性管理效果，通過問題的暴露或階段性的平穩運行來制訂下個階段的運行指標，通過這樣的循

環不斷提高自身的管理水平。

2.5強化、規范班組管理。

精益班組建設：在班組里充分使用精益生產的管理工具，把班組打造成規范化的精益生產能夠在現場實施落地的最小組織單位。通過精益的管理工具，使班組的安全（S）、質量（Q）、交付（D）成本（C）、士氣（M）環境（E）全面提升。

2.6新工業園區對核心供應商進行精益規劃。

2.7推廣管理多能工機制。

（二）2011年推進精益管理，深化精益行為

積極探索精益管理模式，全面深入推進精益管理。

1、目標

1.1全面實現管理崗位流程化、標準化；

1.2停線率降低50%；

1.3OEE提高10%；

1.4PPM提高30%；

1.5生產員工多能工率達到100%。

2、重點工作

2.1全面實施標準管理、管理崗位多能工制（一是減少物量的浪費，二是減少工作效率和工作質量的浪費）。

2.2建立以現場為中心（生產現場、設計現場、銷售現場）的管理機制

2.3實施TPM管理，確保設備的穩定性。設備管理以“零停機”為目標，變以修為主的工作方式為以管為主的管

理機制；

2.4建立人才培養機制和實施團隊工作法。

建立人人才育成“關系圖”與體系架構，建立企業精益人才培養體系明確企業精益人才訓練要素

2.5建立精益成本管理模式。

在財務部前期的工作上，全面實施“成本工序化”，做到消耗明確、指標

明確、責任明確，有利成本分析、降本減耗、產品定價策略和持續改進。2.6建立全過程品質管理模式（明確從產品策劃到用戶使用各環節品質管理內容，建立“什么時候做、由誰做、怎么做、做到什么程度”的品質管理模

式）。

2.7做好精益管理與ERP信息管理系統的融和。

精益管理思想的精髓在于以客戶價值增值為導向，全方位控制企業供應

鏈成本，從而使企業獲得較強的競爭優勢。ERP是面向供應鏈管理的信息集

成，實現了整個供應鏈信息的集成性、準確性和實時性，同時規范梳理了業

務運作流程。精益管理以供應鏈作為整個管理的對象，以ERP匯集供應鏈的

系統信息，更能有效達成精益管理目標。

2.8以生產線“安定化”為目標，強化生產過程的測評改善活動。

根據精益生產方式（JIT）“流線化、安定化、平穩化、超市化”的要求，在“一個流”生產線改造的基礎上，重點關注生產線的“安定化”工作，按照“人員安定化、設備安定化、品質安定化、物量安定化、管理安定化”分類，分別制訂《生產現場人員安定化測評表》、《生產現場品質安定化測評表》

等工具，實時對生產現場進行相關測評、分析，找出差距，制定方案，持續

改善。

2.9建立自主精益改善常態機制

精益生產的核心目的是增加利潤，關鍵在于消除一切浪費，主要手段是持續改善。因此，在經過大量培訓、掌握一定工具技術、完成生產線“一個流”改造后，公司及二級單位應建立對領導、員工的考評、考核、激勵、嘉

獎側重其自主改善、創新意識和成果的機制，營造全員改善氛圍。

（三）2012推進精益設計，實施向供應鏈延伸

1、目標

1.1建立精益設計（研發）機制

1.2設計變更率降低50%以上（指量產過程中）

1.3核心供應商精益行為80%以上。

2、重點工作

2.1建立精益研發體系；

2.1.1建立研發協同機制；

２.1.2建立研發部門精益方針目標管理機制；

2.1.3建立精益研發價值鏈管理機制；

2.1.4建立研發精益目視管理機制。

2.2建立與供應商的協同機制。

幫助核心供應商推進精益制造。向采購環節延伸，與供應商建立良好合作關系，共同關心所供產品成本，指導供應商建立精益體系，實施規模訂購、

準時按需供貨模式，對供應商實施過程控制，實施核心供應商精益配送。

2.3精益向銷售環節延伸

利用量本利分析及邊際貢獻定價分析原則，對產品價格進行全面梳理，停止非戰略考慮的無邊際貢獻產品的供貨。分析企業擁有的客戶，找出企業的忠誠客戶（產生價值的客戶）并對不同客戶調整營銷策略。

四、結束語

通過2009年至2013年，xxxxxx公司持續、有效、有序、深入的推進精益生產，使公司的精益生產推進工作不斷以精益制造為主線，逐年遞進的關

注不同系統，逐步地將精益思想延伸和滲透到公司生產經營的各個環節和業

務流程中去，從而提高公司的新品研發能力、質量提升能力、市場掌控能力、

成本控制能力和管理水平和效益。不斷增強企業的核心競爭力，為xxxxxx

公司實現又好又快發展奠定堅實基礎。