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通用汽車集團(tuán)1997年剝離其零部件子公司——德爾福公司是北美汽車產(chǎn)業(yè)的一個分水嶺，隨后，福特集團(tuán)剝離偉世通公司完成了這個轉(zhuǎn)變。這個轉(zhuǎn)變帶來的影響將是深遠(yuǎn)的，它在短期內(nèi)降低了通用汽車的成本，但也導(dǎo)致了通用汽車最終失去了其維持了70年的世界第一的位置。
　　a）北美汽車工業(yè)的4個時代

　　美國汽車工業(yè)的發(fā)展史實(shí)際上就是通用、福特和克萊斯勒3家公司的發(fā)展史，北美汽車工業(yè)可分為4個時代，在每個時代，3大集團(tuán)的自制/外包策略都有很大的差異。

　　I）單件生產(chǎn)階段

　　在福特實(shí)施他的流水線生產(chǎn)之前，整車廠商都是簡單的裝配商，從各種供應(yīng)商處購買零部件，單件手工制作車體。此時，汽車制造商與供應(yīng)商基本處于平等地位，彼此間的關(guān)系處于單純的買賣關(guān)系。

　　II）縱向一體化階段

　　福特在成功實(shí)施建立了大規(guī)模生產(chǎn)方式后，占有了美國絕大多數(shù)的汽車市場，他逐漸從整車生產(chǎn)擴(kuò)展到零部件生產(chǎn)，建立起了縱向一體化的生產(chǎn)體制，它自行制造化油器，電器，若干種鍛造，鑄造件，甚至自行制造玻璃。

　　通用集團(tuán)采用了不同的方法實(shí)現(xiàn)縱向一體化，它主要是通過并購的形式完成，它所有的整車子公司和零部件子公司都是經(jīng)濟(jì)獨(dú)立核算的實(shí)體，總部并不要求整車子公司必須從零部件子公司購買產(chǎn)品。一般來說，總部要求零部件子公司對整車廠的供貨價格不能高于外界獨(dú)立的供應(yīng)商的供貨價格。

　　而直到50年代小福特開始掌握福特集團(tuán)的大權(quán)之前，福特集團(tuán)都是采用內(nèi)部統(tǒng)一計(jì)算，整車廠和零部件廠之間的價格都是內(nèi)部統(tǒng)一結(jié)算，這種情況下，零部件廠缺少足夠的動力來降低成本。這也被認(rèn)為是福特集團(tuán)在30年代被通用汽車集團(tuán)超越的一個重要原因。

　　克萊斯勒集團(tuán)在40年代崛起后，也采用了縱向一體化的措施，但它自行生產(chǎn)的零部件的規(guī)模要大大小于通用集團(tuán)和福特集團(tuán)。

　　III）縱向一體化逐漸解體階段

　　在70年代，日本汽車企業(yè)大規(guī)模進(jìn)攻美國市場后，美國3大集團(tuán)面臨經(jīng)營壓力，逐漸放松了縱向一體化的程度。一些獨(dú)立的供應(yīng)商開始崛起。例如李爾公司和江森控股公司，這2家公司主要是收購了福特集團(tuán)以前的座椅業(yè)務(wù)建立起來的。

　　IV）1997年以后

　　通用集團(tuán)剝離子公司德爾福，福特集團(tuán)也剝離了子公司偉世通。

　　b）現(xiàn)在的北美汽車市場格局

　　在1960年，美國有6個本土的汽車集團(tuán)，分別是通用，福特，克萊斯勒，AMC，吉普，斯圖特貝卡，沒有國外的汽車生產(chǎn)商。截至到2001年，美國有10個汽車生產(chǎn)商。

　　美國獨(dú)立的本土汽車集團(tuán)只剩下通用和福特，日本企業(yè)則建立起了在北美的獨(dú)立的生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)，歐洲企業(yè)只有奔馳和寶馬在美國成功的建立了生產(chǎn)基地。這種格局的形成與這些公司的供應(yīng)商戰(zhàn)略有很大的關(guān)系。

　　c）傳統(tǒng)上的美國的汽車制造商——供應(yīng)商關(guān)系

　　在美國整車廠和供應(yīng)商之間是一種競爭式的、契約式的合作模式。汽車制造商總是力圖尋求多個采購源，盡力壓力產(chǎn)品的價格。汽車制造商和供應(yīng)商彼此處于不信任狀態(tài)，供應(yīng)商嚴(yán)格保護(hù)自己的生產(chǎn)成本信息。兩者之間處于對抗關(guān)系，合作是有限度的。這種觀點(diǎn)是事實(shí)，但它不能從整體上代表北美汽車制造商——供應(yīng)商關(guān)系。

　　實(shí)際上，在30年代到90年代初期的這半個世紀(jì)里，美國3大汽車集團(tuán)中的兩家，通用和福特都自行生產(chǎn)其所需的絕大多數(shù)零件。所有的核心部件，特色部件以及高利潤的部件這兩家集團(tuán)都自行制造（從汽車整車廠的角度看，這些部件都是從關(guān)聯(lián)企業(yè)采購的）。美國三大集團(tuán)的產(chǎn)品自制率分別為通用70％，福特約50％，克萊斯勒30％。殘酷對待供應(yīng)商的洛佩茲模式一般只是針對那些提供商品類零件的供應(yīng)商和二級部件供應(yīng)商。畢竟，這些產(chǎn)品對整車性能影響不大，也不需要在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時就緊密的結(jié)合到設(shè)計(jì)小組中。

　　注：洛佩茲模式這一名稱是以通用汽車集團(tuán)前任采購部經(jīng)理的名字命名，這位經(jīng)理在任時以強(qiáng)硬的工作作風(fēng)而著稱，他的方法是對大宗貨物采購采取公開招標(biāo)的形式。有時候，這種競標(biāo)甚至達(dá)到4－5輪。

　　●通用，福特和克萊斯勒對比

　　通用集團(tuán)是通過不斷的收購合并建立起來的，從30年代起，就一直居于世界汽車第一的位置。它采用的高度的縱向一體化的形式，最高峰時，其生產(chǎn)的汽車的自制率高達(dá)70％。福特也是按照高度的縱向一體化的形式建立的?？巳R斯勒公司創(chuàng)立的時期比通用和福特都晚很多，它采用了較低程度的縱向一體化方式建立起來。

　　在70年代以前，美國只有6家本土生產(chǎn)商。通用和福特屬于全系列生產(chǎn)商，生產(chǎn)規(guī)模大，產(chǎn)品縱向一體化程度高，因此占有很大的優(yōu)勢。通用首先采取了事業(yè)部的形式。設(shè)立了5個整車事業(yè)部和一個零部件事業(yè)部。這些事業(yè)部經(jīng)濟(jì)上基本獨(dú)立。由通用總公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)包括長期投資在內(nèi)的重大決策。此舉促進(jìn)了整車廠和零部件廠的協(xié)調(diào)發(fā)展。在產(chǎn)品開發(fā)時，幾乎所有的重要的開發(fā)項(xiàng)目都是由整車事業(yè)部和零部件事業(yè)部的研究工程師合作完成。很自然，通用汽車公司的整車廠總是能獲得絕大多數(shù)零部件的生產(chǎn)成本信息。同樣的，在涉及到對未來固定資產(chǎn)投資等問題時，整車分部和零部件分部是能夠緊密的合作。整車分部和零部件分部之間彼此信任，互相支持。

　　對于那些低價值的部件。美國企業(yè)嚴(yán)格采取多個來源，競爭投標(biāo)的原則以獲得最大利潤。這導(dǎo)致了獨(dú)立供應(yīng)商不信任整車企業(yè)，對成本信息，技術(shù)信息嚴(yán)格封鎖，整車企業(yè)和供應(yīng)商之間的信息交流很少。

　　克萊斯勒的縱向一體化程度較低，其盈利策略也與通用和福特有所不同。它和本田有些相似，它的產(chǎn)品定位為通過不斷創(chuàng)新，引導(dǎo)消費(fèi)潮流。它具有強(qiáng)大的工程能力，事實(shí)上，克萊斯勒的工程師的水準(zhǔn)一直要高于福特的工程師。它的這種策略使得它的產(chǎn)品擁有較大的利潤，加上它的產(chǎn)品開發(fā)需要供應(yīng)商的較多的參與，因此它對待供應(yīng)商的方式在美國3大企業(yè)中最為公平。它的這種產(chǎn)品策略有很大風(fēng)險(xiǎn)，每一次推出新平臺都是一個巨大的挑戰(zhàn)。如果預(yù)測失誤，公司將遭受沉重打擊。在30年代－40年代，克萊斯勒曾經(jīng)一度輝煌，市場占有率超過25％，超過福特公司，排名美國第二。但它這種優(yōu)勢地位缺少穩(wěn)固的基礎(chǔ)，從50－70年代，克萊斯勒公司時好時壞，曾數(shù)次出賣在海外的分公司，甚至與日本三菱公司談判，以求增加三菱公司在澳大利亞的克萊斯勒汽車公司的股份。與本田不同，（本田在摩托車領(lǐng)域具有世界第一的地位，依靠摩托車生意度過了幾次難關(guān)） 克萊斯勒公司缺少緩沖器，當(dāng)汽車市場固有的周期性來臨時，其特色產(chǎn)品所受的沖擊最大。此外，克萊斯勒曾經(jīng)是3大公司中唯一生產(chǎn)小型車的廠家，在日本人依靠小型車進(jìn)攻美國市場前，這個細(xì)分市場對它的生存也有很大的益處。在1979年時，克萊斯勒公司再次大虧損，1980年瀕臨破產(chǎn)，依靠美國政府給予的聯(lián)邦貸款保證才免于倒閉。其后，克萊斯勒公司開始模仿日本本田公司，建立起具有美國特色的供應(yīng)商系列，1991年時，克萊斯勒再次獲得大發(fā)展，但這依然無法改變其相對于通用和福特的劣勢。

　　值得一提的是在美國，汽車聯(lián)合工會具有很大的實(shí)力。具體表現(xiàn)在，整個企業(yè)內(nèi)部的藍(lán)領(lǐng)職工享受同樣的福利待遇。對于一些勞動密集型的產(chǎn)品，獨(dú)立供應(yīng)商與通用和福特的零部件子公司相比，雖然產(chǎn)品產(chǎn)量低很多，但其成本依然具有較大的優(yōu)勢，

　　在通用，福特，克萊斯勒3強(qiáng)鼎立的時代，零部件子公司的高成本這個問題并不突出。隨著日本汽車集團(tuán)的進(jìn)入，這個問題尖銳起來。

　　d）日本企業(yè)的進(jìn)入

　　日本企業(yè)大舉進(jìn)入美國市場，在導(dǎo)致了日美摩擦后，日本企業(yè)開始進(jìn)入美國生產(chǎn)。本田是第一家進(jìn)入的企業(yè)。這部分是由于本田最早在美國開展摩托車業(yè)務(wù)，有相對廣泛的經(jīng)驗(yàn)，部分由于本田在國內(nèi)市場的地位不夠穩(wěn)健。本田的供應(yīng)商策略是全面扶持北美本土的獨(dú)立供應(yīng)商。在看到本田的成功后，豐田和日產(chǎn)也進(jìn)入美國。但豐田與本田不同，它同時推動了其零部件序列供應(yīng)商進(jìn)入美國。經(jīng)過將近20年的努力，豐田已經(jīng)取代克萊斯勒成為了北美第三大汽車制造商。

　　在80年代前，美國獨(dú)立供應(yīng)商的規(guī)模和技術(shù)能力都是很有限的。當(dāng)時，由于通用和福特都是采用高度的縱向一體化的方式，獨(dú)立供應(yīng)商主要是生產(chǎn)二級部件。這些獨(dú)立公司的產(chǎn)品質(zhì)量水平，技術(shù)含量與通用的子公司德爾福，福特的子公司偉世通相比，都有很大差距。日本公司的進(jìn)入改變了這種情況。由于通用集團(tuán)和福特集團(tuán)在80年代的巨額虧損，這2家公司出售了部分零部件子公司，這導(dǎo)致了北美獨(dú)立供應(yīng)商的崛起。

　　e）序列供應(yīng)商與零部件子公司在成本上的差異

　　在世界各個國家，汽車制造商的工人工資要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于零部件供應(yīng)商。這部分是由于大公司的收入總是要高于小公司，而零部件廠商多數(shù)規(guī)模都不大。但美國和日本企業(yè)相比，還有一個很大的差異，在美國，汽車工會實(shí)力強(qiáng)大。這就造成在美國汽車集團(tuán)內(nèi)部，例如通用公司，其整車分部和零部件分部工人的基本福利是相同的。而不同種類的零部件行業(yè)的利潤率是有很大不同。通用不得不為那些生產(chǎn)低利潤產(chǎn)品的工人支付高薪。在日本人進(jìn)入美國市場之前，這么做是可以的，但由于日本人采用了不同的競爭方式，以豐田為例，序列供應(yīng)商起到的作用類似于集團(tuán)內(nèi)的子公司，但這些供應(yīng)商的工人成本要大大低于豐田汽車公司的工人成本。這導(dǎo)致了通用與豐田相比產(chǎn)品成本高，缺乏競爭力。

　　通用試圖降低從其零部件分部的采購份額，并減少雇員人數(shù)，導(dǎo)致了德爾福工人1997年的大罷工。隨后通用剝離了德爾福。在短期內(nèi)，通用這種措施有很大好處。通用可以從不同的供應(yīng)商處采購部件，降低了成本。但長期以往，通用將失去一定的主動權(quán)。

　　首先，現(xiàn)在通用利用過去積累的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，可以估計(jì)出供應(yīng)商的實(shí)際成本。但隨著汽車采用電子部件的增多，（根據(jù)估計(jì)，未來電子部件的價值將占據(jù)到汽車整個成本的40％）通用很難再清楚的了解這些部件的實(shí)際生產(chǎn)工藝和成本。它在采購中所擁有的優(yōu)勢地位僅僅體現(xiàn)在可以獲得較大的折扣上。

　　其次，我們知道，單純通過談判來壓低價格，汽車制造商最多只能把價格壓低到使成本第二低的供應(yīng)商無利可圖的地步。并且，如果某種部件只有2－3家寡頭供應(yīng)商，汽車制造商很難通過談判來壓低價格，例如發(fā)生在輪胎行業(yè)的例子。

　　f）美國未來的汽車制造商——供應(yīng)商關(guān)系

　　現(xiàn)在，通用和福特已經(jīng)剝離了其零部件子公司，豐田已經(jīng)成為美國國內(nèi)市場上唯一擁有序列供應(yīng)商的汽車廠商，它已經(jīng)超越克萊斯勒公司，成為在美國的第三大汽車制造商，

　　在2016年，實(shí)際上如果不考慮美國特色車型皮卡的銷售，豐田已經(jīng)成為美國第一大乘用車生產(chǎn)商，這就是供應(yīng)商序列的力量。