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    當(dāng)我們已經(jīng)大體上理解了豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)成時，這里我們還應(yīng)該列舉其一些特征，以便立體地觀察豐田的生產(chǎn)方式的基本思考方法和根本的理念。

    ●與經(jīng)營直接相關(guān)的全公司的IE活動

    沒有一個適用于任何產(chǎn)品、任何工序的萬能制作方法公式。因此，一個產(chǎn)品在某個公司是一個人制作，另一個公司可能由兩個人制作，對制作方法一點(diǎn)也不上心的公司可能是三個人做。

    三個人生產(chǎn)一個產(chǎn)品的公司，應(yīng)該有很多倉庫、搬運(yùn)工具、平板架，還有其他的設(shè)備，而且，與此相應(yīng)的工作人員的工資也會增加，原價就會成倍增長。

    如果從這個角度來看，IE（經(jīng)營工學(xué)）對進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營實(shí)在是有著重大的影響力。不充分利用IE 的企業(yè)，就好像建造在砂土上的樓房，不堪一擊。豐田生產(chǎn)方式當(dāng)中，把“收益IE”寫在標(biāo)語上，企業(yè)經(jīng)營也是緊緊抓住可以提高業(yè)績的IE進(jìn)行提高生產(chǎn)的活動。

    因此，他們?yōu)榱四軌蛘{(diào)動與生產(chǎn)有關(guān)系的所有部門，并合理有效地利用，對生產(chǎn)方式有如下思考：

    ①生產(chǎn)計劃平均化

    如果只是考慮最終的組裝工序，那么組裝同一類型的東西會顯得很有效率，但是這樣卻造成前工序的浪費(fèi)。

    ②盡量縮小生產(chǎn)批量

    批量生產(chǎn)物品的工序要盡量縮小規(guī)模。這不止是因?yàn)閹齑娣e累會造成搬運(yùn)工數(shù)增加，還因?yàn)闀r常弄錯優(yōu)先順序從而產(chǎn)生次品，這往往被斷定為設(shè)備能力不夠，甚至再增設(shè)生產(chǎn)線。為了使小批量生產(chǎn)不引發(fā)能力低下，必須要在改變程序安排上投入力度。

    ③只在必要的時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要的產(chǎn)品

    這樣做的目的是抑止過度的無用生產(chǎn)，以明確現(xiàn)有的余力。

    ●最重視事實(shí)的科學(xué)態(tài)度

    在工作現(xiàn)場要以實(shí)際現(xiàn)象為出發(fā)點(diǎn)去追溯其產(chǎn)生的原因，這樣才能采取有效的解決問題的方法。也就是說，問題現(xiàn)場最重視的是事實(shí)。無論你看到多少數(shù)據(jù)，想要從這些數(shù)據(jù)抓住現(xiàn)場的實(shí)際問題都很困難。另外，如果已經(jīng)出現(xiàn)了次品，再從數(shù)據(jù)去了解、安排改良措施就太遲了。所以，不抓住產(chǎn)生次品的真正原因，就難以采取有效的應(yīng)對措施。只有真正地把握了現(xiàn)場的實(shí)際情況，才能在當(dāng)時就能迅速地采取對策、避免次品再次產(chǎn)生。

    因此，在豐田生產(chǎn)方式中，很重視現(xiàn)場數(shù)據(jù)的收集，但最重視的還是事實(shí)。

    如果發(fā)生了問題，找出的原因不充分的話，解決的對策也就沒有什么意義。豐田在處理這種情況時，一般都是把5W1H（譯注：5W指what when、where、who、why/H指How）中的“5W”全部轉(zhuǎn)換到“為什么”，反復(fù)問為什么為什么。多次探究之后，就會開始思考“怎么做好”，此時便接近了問題內(nèi)部的真正原因。在我看來，這個方法極為必要。

    為使大家能在遇到情況時徹底實(shí)行這個方法，豐田提出以下幾個思考方法：

    ①讓任何一個人都要事先明白問題的所在

    了解了問題所在，采取措施也就會比較容易，困難的是找出問題是什么。因此，可以利用告示欄。

    ②使員工明確意識到解決問題的目的

    目的是找到問題的真正原因并解決它。如果真正原因沒有找出來，那么對策也只不過是暫時的，不能防止問題的再次發(fā)生。

    ③即使出現(xiàn)一個次品也要采取對策

    即使運(yùn)行一千次只出現(xiàn)一次錯誤，也不能忽視。而且要探究真正的原因，著手防止問題再次發(fā)生。因此，低錯誤率比起高頻率的生產(chǎn)次品，很容易讓人忽略。關(guān)鍵是我們要提高警覺。