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均衡化生產(chǎn)順序提供的是一種模式，換句話說(shuō)，是一種目標(biāo)狀態(tài)。它是我們努力的目標(biāo)，并將改善的力氣放在必要的地方。

　　均衡化是這樣運(yùn)作的：

　　1. 根據(jù)預(yù)定的順序和最大批量，將看板放到生產(chǎn)均衡柜中。

　　2. 問(wèn)：“我們今天可以這樣運(yùn)作嗎？”

　　3. 答案如果是肯定的，那就這樣做。如果答案是否定的，接著問(wèn)：“是什么事情阻礙了我們這樣做？”對(duì)這個(gè)問(wèn)題深究下去，同時(shí)也暫時(shí)偏離預(yù)定的生產(chǎn)順序，然后再努力盡快地回到預(yù)定的生產(chǎn)順序上來(lái)。

　　一開始“我們可以這樣運(yùn)作嗎”這個(gè)問(wèn)題的答案不會(huì)是肯定的。但如果你不斷去改善，排除一個(gè)個(gè)障礙，肯定的答案會(huì)增加。你的所作所為是用方向在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，用系統(tǒng)化的方式逐步改善相關(guān)的流程。

　　“啊，我明白了。”當(dāng)我向這位德國(guó)生產(chǎn)經(jīng)理解釋我的心得時(shí)，他說(shuō)：“豐田想要設(shè)法達(dá)到的境界，是‘我們能這樣運(yùn)作嗎’，這個(gè)問(wèn)題的答案總是肯定的。”

　　事實(shí)上并非如此。在那個(gè)時(shí)候，我們還沒有實(shí)現(xiàn)理想的狀態(tài)，系統(tǒng)中一定還存在浪費(fèi)。如果“我們可以按照均衡化的模式運(yùn)作嗎”這個(gè)問(wèn)題的答案總是肯定的，那么豐田可能會(huì)為了回到偶爾出現(xiàn)否定答案的狀態(tài)，進(jìn)一步降低生產(chǎn)批量。

　　要評(píng)估裝配流程均衡化的成效，有個(gè)方法是衡量每天的生產(chǎn)順序達(dá)成率。我們?cè)诿绹?guó)的一個(gè)工廠設(shè)置了一個(gè)均衡化的順序，一個(gè)月之后，團(tuán)隊(duì)很驕傲地匯報(bào)說(shuō)達(dá)成率是73％。但我從來(lái)沒有見過(guò)順序達(dá)成率能夠提高得如此之快。經(jīng)過(guò)詳細(xì)回顧之后，我們明白了這個(gè)小組衡量的并不是順序達(dá)成率，而是原來(lái)的成果指標(biāo)：計(jì)劃完成率。也就是說(shuō)，不管用什么方法，只要今天能準(zhǔn)時(shí)出貨，你就完成了當(dāng)天的計(jì)劃。順序達(dá)成率是一種更嚴(yán)格的過(guò)程指標(biāo)，意味著只要裝配流程偏離了預(yù)定的均衡化順序，就算準(zhǔn)時(shí)出貨，也不能視為順序達(dá)成。

　　于是團(tuán)隊(duì)重新計(jì)算，一個(gè)月之后很沮喪地發(fā)現(xiàn)，他們的順序達(dá)成率實(shí)際上只有13％。但是不必為此難過(guò)，這不過(guò)是現(xiàn)狀而已。唯一要思考的事情是：“好吧，我們必須克服的第一個(gè)障礙是什么？”團(tuán)隊(duì)在這樣的思考模式下，為了實(shí)現(xiàn)均衡化的模式，以極大的熱情和主動(dòng)性開始追查障礙，一次一個(gè)，成了一種挑戰(zhàn)。一年之后，這個(gè)裝配的順序達(dá)成率提高到了60％、70％，而且團(tuán)隊(duì)還在不斷努力。每向前邁進(jìn)一步，便代表那家工廠獲得一個(gè)真正的改善，工廠里的人正在用一種新的方式思考。不錯(cuò)。

　　在對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)豐田20年之后，我們?cè)谑澜绺鞯氐墓S對(duì)各種各樣的生產(chǎn)流程設(shè)置了大量的均衡看板和計(jì)劃。然而，看到資深經(jīng)理人來(lái)參觀工廠的情形，實(shí)在是發(fā)人深省。均衡看板會(huì)被事先清空，排列成完美的順序。所有正確的看板都被放置在適當(dāng)?shù)奈恢茫視?huì)有一個(gè)人對(duì)著來(lái)訪的客人解釋均衡化系統(tǒng)的運(yùn)作。訪客就均衡化的架構(gòu)問(wèn)了幾個(gè)技術(shù)層面的問(wèn)題后，

　　頻頻點(diǎn)頭認(rèn)可，然后每個(gè)人便移步前往工廠參觀的下一站。

　　這實(shí)在有些矯揉造作。由于我們對(duì)均衡化的內(nèi)涵有所誤解，許多均衡化計(jì)劃（事實(shí)上，至少在一開始的時(shí)候就頗受期待）并沒有運(yùn)行或真正應(yīng)用。很多時(shí)候，真正的情況是裝配流程依舊根據(jù)一個(gè)每天更新的排程來(lái)決定生產(chǎn)計(jì)劃。資深經(jīng)理人或者高層主管在看到眼前的均衡化計(jì)劃的時(shí)候，應(yīng)該問(wèn)：“對(duì)！但是如果按照這樣的模式運(yùn)作，你們現(xiàn)在遇到的最大障礙是什么？”我們的工廠里有很多均衡看板，可是我們都沒有用來(lái)當(dāng)作目標(biāo)狀態(tài)。

　　和我們的理解不同，均衡化的模式并不是豐田工廠的生產(chǎn)流程運(yùn)作得比我們更平穩(wěn)更準(zhǔn)時(shí)的原因。大多時(shí)候，建立均衡化模式并不會(huì)帶來(lái)很多改變。重點(diǎn)在于豐田如何將均衡化模式當(dāng)成目標(biāo)狀態(tài)，以促進(jìn)流程的改善（見圖5-11），而流程改善（努力朝目標(biāo)狀態(tài)邁進(jìn)）才是區(qū)別所在。

　　均衡化是豐田的工具箱中影響最深遠(yuǎn)的工具之一，也是一個(gè)特別有用的目標(biāo)狀態(tài)。因?yàn)樽非筮@個(gè)目標(biāo)狀態(tài)，能讓我們對(duì)裝配流程的諸多元素和相關(guān)價(jià)值流一目了然。一旦我們明白均衡化并不是約束，而是一個(gè)目標(biāo)狀態(tài)，在追求的過(guò)程中才能有所斬獲。